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一切创新,都是商业模式的创新

一切创新,都是商业模式的创新

  文/熊子川

  创新最有意思的地方,在于它本身其实并没有多大意思,它来自于平凡的想法,需要付诸极大的勇气与毅力来坚持,甚至在这一过程中还需承受莫大的痛苦。
当对于「创新」的理解越来越深刻,当我重新思考我们的服务,我发现,我们所有在做的一切,都逃不开商业模式创新的范畴——无论做什么,本质上都在做商业模式创新。

创新要素

  Clayton M. Christensen在《The Hard Truth About Business Model Innovation》中识别出商业模式创新中的四个基本元素,它们分别是:

寻找价值定位;

建立资源匹配;

构建流程实现价值高效输送;

完成商业化。

一切创新,都是商业模式的创新

  (图片来自:)

  而商业模式创新的本质,就是在不同阶段将这些元素进行组合,这三个阶段和各自包含的元素是:

创造(Creation):价值定位和资源的匹配,轻流程和盈利模型;

持续创新(Sustaining Innovation):以流程为基础继续夯实资源到价值定位的转化;

效率(Efficiency):将规模化和营利性放在首位。

离散成长

  这基本可以解释所有创新型公司的成长轨迹,Christensen的模型将这三个阶段描绘成一个线性过程,而在现实中,这些阶段都是交叉进行的,让我们来回顾Uber在过去6年的成长:

一切创新,都是商业模式的创新



2013年的圣诞节,Uber和家居零售巨头Home Depot推出了针对圣诞节的UberTree活动,客户可以通过Uber应用即时配送一棵圣诞树(下图)。

一切创新,都是商业模式的创新


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这个小小的价值创造有其独特的定位,但在当时并没有进入持续创新阶段,一年后Uber推出UberEATS,2015年年初又继续推出UberCARGO,Uber从配送圣诞树、食物,到任何东西,创新过程是非线性和离散跳跃的。

一切创新,都是商业模式的创新


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今年10月,Uber收购的无人卡车公司Otto,成功使用无人驾驶的方式交付了50,000到今天,Uber成为交通运输领域颠覆者(而非仅仅是出租车行业)的野心,绝非当年那棵小小圣诞树所能想象。

  我们所谈论的,是超过10个Uber的项目,在6年的时间里,Uber在共同作用的推动下不断进行商业模式创新。这些项目里,有创造性的从无到有(从送人到送货)、也有服务的持续创新(从UberX到UberPOOL)、还有基础设施的不断推倒重来和完善(核心路径计算系统)。

工程思维的局限

  从宏观来看,创新不是一个线性和逐步算法化的过程,即「工程问题」,而是多样性的随机组合和碰撞。

  而无论是精益创业、精益企业、还是EDGE模型,其核心都来源于「对工程问题的解决」——不断降低不确定性(下图)。从微观(具体问题的解决)来看有其合理性,但从宏观来看,则有本质上的缺陷。

  

一切创新,都是商业模式的创新

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  在这样的框架指引下,我们产生了这样一种思路:如果我们能够走到创意的最初端、不断演进,就能帮助客户建立一个庞大的商业板块。这种情况在过去不曾发生、未来也不会发生,因为创新的本质,是一系列决策复杂交错共同作用的结果。
那么,我们的服务应该如何应对创新的复杂和不确定性?

最大风险

  经过20年的演化,我们的服务已经变成了「Triple Diamond」的模式:

  

一切创新,都是商业模式的创新

  但始终,「逆向工程(Reverse Engineering)」的思维方式无时无刻不影响着我们对服务的设计:

业务分析师通过To-be和As-is的差异找出流程中的痛点进行解决;

体验设计师通过理想客户体验分析现有体验中的缺陷进行改造;

数字战略规划师通过预测和描绘未来,制定现在到未来的数字战略路线图。

  这些服务方式的核心假设都在于「一个成功的未来」,但商业世界的规则是「没有那么多成功的未来」。当我们的合作超越了技术部门时,对于这个现实的理解就越真实。